Comment j'ai contribué au développement commercial d'une activité de conseil en Responsabilité Sociétale

Contexte

  • Recrutement en tant que Directrice Conseil Agroalimentaire et Agriculture.
  • Au sein d’une entreprise de plus de 500 collaborateurs, dont ~80 au Conseil : directeurs, managers, chefs de projets, consultants senior et junior, stagiaires et quelques fonctions support.
  • Année 1 : CoDir composé d’une douzaine de Directeurs -> Années 2 à 5 : conduite du changement par la nouvelle hiérarchie, au profit d’un fonctionnement matriciel.

Objectifs

  • Développement commercial avec un objectif de chiffre d’affaire de 400 k€ en année 1, 600 k€ les suivantes, assortis d’objectifs de rentabilité des missions.
  • From scratch : pas d’héritage de portefeuille clients à travailler, ni fléchage de leads entrants (prospects émanant du site web) la première année. Les leads entrants étaient dirigés vers les directeurs disposant d’ancienneté.
  • Membre d’un CoDir Conseil composés d’une douzaine directeurs et au sein d’une entreprise plus grande dont chaque business-unit prospectait en France et en Europe : la complexité était d’identifier et d’explorer les espaces de prospection encore possibles.
  • L’autre complexité en année 1 était le fonctionnement encore trop cloisonné à la suite du rachat d’une dizaine d’entreprises en dix ans : accès très restreint aux offres vendues par les collègues, nécessité de créer mes propres offres. Ce point a fait l’objet d’un effort constant de décloisonnement de la part de la hiérarchie sur les années suivantes, nommant progressivement des porteurs d’offres et des spécialistes sectoriels, enjoignant chacun à travailler ensemble et à valoriser les « success stories ».

Méthodologie

  • Développement des relations avec les commerciaux d’autres B.U. : développement des ventes croisées. Cette technique a si bien fonctionné que l’on m’a confié dès l’année 2 le pilotage de relations inter-B.U.s. 
  • Prospection directe sur LinkedIn : peu rentable au regard du temps investi, mais belles missions motivantes pour les équipes sur des tickets moyens à 30 k€, avec chaînages.
  • Participation aux salons et événements professionnels, prise de parole en public : attraction d’une demande à l’échelle individuelle (vers moi) et collective (vers le site internet de l’entreprise).
  • Captage progressif de leads entrants par le site web à mesure du turn-over des Directeurs Conseil, du taux de charge des pairs, et de l’existence de leads non convoités (ex : requérant analyse du problème à résoudre et propale sur-mesure).
  • Travail avec partenaires apporteurs d’affaires.
  • Excellent relais des offres portées par des pairs (ex : carbone / climat) + Exploration de nouvelles offres ; 

Ex : vente de la 1ère stratégie biodiversité du Conseil, pour une B.U. de 15 000 exploitations dans le monde. 

Ex : conception d’une offre de formation transversale à toutes les autres, certifiée Qualiopi, commercialisée en produit d’appel, de chaînage ou stand-alone

Ex : extension des missions courantes auprès de l’industrie agroalimentaire vers la restauration hors-foyer, puis le tourisme et les loisirs (ex : parcs de loisirs)

Ex : conception d’accompagnements collectifs avec obtention de cofinancements à hauteur de 60 à 90 % par des acteurs collectifs.

Résultats (en plus des objectifs annuels)

  • Reconnue pour ma capacité d’ouverture de nouvelles opportunités (offres ou prospects), qui sont ensuite confiés à des collègues pour « industrialisation ». Les nouvelles opportunités sont parfois des facteurs de motivation pour les pairs. 

Enjeux traités, complexité et facteurs de réussite

  • Le développement commercial, l’attraction ou la prise de contact active avec de nouveaux prospects, l’acquisition de nouveaux clients requiert un temps « invisible »: seuls les succès se voient. Chaque directeur était objectivé sur le développement commercial à hauteur d’un chiffre d’affaire de 600 k€ (puis 850 k€ en 2025). Il y avait deux modèles de fonctionnement : ceux qui recevaient des demandes clients (portefeuille de clients développé personnellement sur 5-10 ans, ou fléchage direct de leads web influencés par la visibilité de l’offre, dépendant elle-même de son succès, ou porteurs d’offres naturellement plus demandées par obligation règlementaire), et ceux, dont je faisais partie, qui devaient à la fois développer leurs offres et leur portefeuille. Au sein de celui-ci, un prospect pouvait solliciter différentes offres en fonction de son besoin du moment, ces offres étant portées par soi-même ou par d’autres. Ainsi, un talent commercial ouvrant une opportunité apportait généralement une contribution aux objectifs commerciaux de différents directeurs. L’enjeu était donc, pour les premiers, de cultiver l’attractivité de leur offre avec des ressources, et pour les seconds, de monétiser ce temps exploratoire. 
  • En année 2, j’ai repris une offre d’accompagnement collectif de groupes de PME en complément de mes missions en cours, en raison de mes convictions de l’intérêt d’adresser également ces profils d’entreprises. Effet immédiat : réception des leads entrants « PME ». Or le ticket moyen d’une PME est inférieur à celui d’une grande entreprise. Cela signifiait : plus de propales à faire, plus d’efforts commerciaux, pour un objectif identique aux autres. Voir ici comment j’ai transformé cette offre en une offre rentable et, finalement, convoitée…
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