L’entreprise disposait d’un accompagnement collectif de PME cofinancé par un partenaire, mais non rentable.
Ce programme alternait des phases collectives (formations) et individuelles (accompagnements d’entreprises).
Mission déclenchée au moment d’un turn-over de l’équipe dédiée, dont départ d’un chef de projet charismatique. Nouvelle équipe à constituer et à manager : 4 personnes.
Au sein d’une organisation composée à 100 % de collaborateurs extrêmement qualifiés.
Objectif
Le transformer en offre rentablesans mobiliser de développement commercial dédié (réseaux, prospection), ni requérir d’actions de visibilité (donnée prioritairement aux offres rencontrant déjà leur succès).
Méthodologie
Analyse du programme existant. Plusieurs constats : un temps de développement commercial trop long pour chaque groupe de 10 PME (difficulté à constituer des groupes de PME prêtes à avancer simultanément), un risque de concurrence entre plusieurs offres de la même entreprise (répondant pourtant à des objectifs différents), des contenus méritant actualisation, risque de dépendance à un cofinanceur unique ou au leadership individuel de collaborateurs.
Réalisation du business-plan ; avec changement de cible : viser les acteurs collectifs plutôt que les entreprises individuelles (ex : entreprises souhaitant mobiliser leurs fournisseurs autour du thème abordé par le programme). Monétisation d’une offre clé en main pour constitution des groupes (outils de communication et jours-hommes dédiés), exploration de cofinancements complémentaires, identification des produits d’appel, de chaînage, d’opportunités de ventes croisées pour cette offre.
Actualisation des contenus des formations, constitution d’un pool d’intervenants
1 recrutement pour étoffer l’équipe dédiée.
Création et communication de l’offre commerciale pour commercialisation par l’ensemble des responsables internes : positionnement marketing, modèles de propales et outils de chiffrages, création d’un ensemble d’options pour mieux répondre aux besoins clients, intéressement.
Obtention de l’affichage de l’offre sur le site internet de l’entreprise.
Résultats
Constitution de plusieurs groupes par an pour ce programme avec satisfaction des participants et rentabilité, avec ventes croisées quasi-systématiques.
Diversification des dépendances : programme repensé par blocs pouvant chacun mobiliser davantage d’intervenants, diversification des financeurs et des apporteurs d’affaire internes (suppression du risque de concurrence entre offres par un positionnement bien clair).
En complément du programme d’accompagnement collectif de PME, développement d’une offre de formation à part entière, transversale à toutes les offres de l’entreprise, mobilisable en produit d’appel, de chaînage ou stand-alone, et certifiée Qualiopi (prise en charge par le FNE Formation / les OPCOs). Elargissement de la cible aux ETI et grandes entreprises. Développement d’un réseau d’intervenants, internes et externes, d’un ensemble de contenus, ainsi que d’un savoir-faire pédagogique (classique ou original) et commercial (même modèle que celui de l’accompagnement collectif).
Enjeux traités et facteurs de réussite
Le facteur de réussite N°1 a donc été l’approche collective désintéressée : créer la boîte à outils et la communiquer pour que tous les directeurs puissent la mobiliser et percevoir eux-mêmes l’intéressement à la vente de ces offres à leurs contacts.
Le facteur de réussite N°2 fut de l’élargir au-delà du programme d’accompagnement, via l’offre de formation transverse.
Les parties les plus complexes furent : de comprendre comment adresser une offre collective (« remplir un groupe » est un temps de travail souvent invisible mais qui impacte directement une rentabilité) et de faire adopter, comme pour n’importe quelle offre, l’habitude de vendre avant de produire (plutôt que l’inverse).
A titre personnel concernant la partie « formation », j’ai développé mon savoir-faire pédagogique. Il ne suffisait pas de disposer de contenus et d’intervenants internes de qualité. Il s’agissait de savoir concevoir des offres répondant exactement aux besoins clients : présentiel / distanciel, classique (ex : secteur bancaire) ou original (gamisation, facilitation graphique, facilitation humoristique), art de dénicher des intervenants externes inspirants (« qui parle » est aussi important que ce qui est dit) ou d’identifier le lieu approprié à un public (on vend une expérience aussi bien qu’un résultat), capacité à décliner un objectif stratégique à l’échelle d’un métier au sein d’une grande entreprise.
