Comment j'ai contribué au développement commercial d'une activité de conseil en Responsabilité Sociétale
Contexte
Recrutement en tant que Directrice Conseil Agroalimentaire et Agriculture.
Au sein d’une entreprise de plus de 500 collaborateurs, dont ~80 au Conseil : directeurs, managers, chefs de projets, consultants senior et junior, stagiaires et quelques fonctions support.
Année 1 : CoDir composé d’une douzaine de Directeurs -> Années 2 à 5 : conduite du changement par la nouvelle hiérarchie, au profit d’un fonctionnement matriciel.
Objectifs
Développement commercial avec un objectif de chiffre d’affaire de 400 k€ en année 1, 600 k€ les suivantes, assortis d’objectifs de rentabilité des missions.
From scratch : pas d’héritage de portefeuille clients à travailler, ni fléchage de leads entrants (prospects émanant du site web) la première année. Les leads entrants étaient dirigés vers les directeurs disposant d’ancienneté.
Sans empiéter sur les prospections des collègues actifs depuis 10 ans sur l’ensemble du territoire et dans ce secteur.
Avec visibilité très limitée au début sur les offres des autres directeurs conseil.
Méthodologie
Développement des relations avec les commerciaux d’autres B.U. : développement des ventes croisées. Cette technique a si bien fonctionné que l’on m’a confié dès l’année 2 le pilotage de relations inter-B.U.s.
Prospection directe sur LinkedIn : peu rentable au regard du temps investi, mais belles missions motivantes pour les équipes sur des tickets moyens à 30 k€, avec chaînages.
Participation aux salons et événements professionnels, prise de parole en public : attraction d’une demande à l’échelle individuelle (vers moi) et collective (vers le site internet de l’entreprise).
Captage progressif de leads entrants par le site web à mesure du turn-over des Directeurs Conseil, du taux de charge des pairs, et de l’existence de leads non convoités (ex : requérant analyse du problème à résoudre et propale sur-mesure).
Travail avec partenaires apporteurs d’affaires.
Excellent relais des offres portées par des pairs (ex : carbone / climat) + Exploration de nouvelles offres ;
Résultats
Ventes et supervision des missions avec atteinte des objectifs de rentabilité
Conception de nouvelles offres : biodiversité (vente de la 1ère stratégie du Conseil pour une B.U. de 15 000 sites dans le monde), formation (conception d’une offre transversale à toutes les autres et certifiée Qualiopi, business-plan et kit commercial interne)
Retour à la rentabilité d’un programme d’accompagnement collectif de PME avec obtention de cofinancements multiparties.
Enjeux traités, complexité et facteurs de réussite
Dans cette organisation, les activités d’acquisition de nouveaux clients et d’entretien de portefeuilles de clients étaient fusionnées.
2 profils de directeurs dans mon CoDir : ceux qui cultivaient un portefeuille clients (ex : hérité lors d’un départ), disposaient d’une visibilité (site web, budget réseaux et événements) captant les demandes de prestations, et les autres dont je faisais partie.
Générer 400 k€ de CA à partir de zéro, sans ces outils, relevait donc d’une exploitation exclusive de son réseau personnel. Le mien, en début de prise de poste, n’était pas encore cultivé vers le conseil en développement durable. Il l’est aujourd’hui. Facteur de réussite : ma capacité à explorer le réseau indirect.
Il s’agissait d’un exercice collectif. Lorsque vous vendiez une mission dont la méthodologie était développée par un collègue, une partie significative du chiffre d’affaire signé était comptée dans son périmètre. Un prospect étant susceptible de solliciter une offre combinant plusieurs savoir-faire, le chronophage exercice d’acquisition de nouveaux client n’était pas rentabilisé à titre individuel ; il l’était à titre collectif. Il ne m’était pas possible de me positionner sur les méthodologies les plus demandées par les prospects, celles-ci étant déjà confiées à des collègues dédiés. En revanche, il m’est arrivé d’ouvrir de nouveaux champs, ensuite confiés à des collègues pour montée en puissance, afin de continuer à me confier des activités d’exploration.
La reprise d’une offre d’accompagnement collectif de PME a été autant un succès (retour à la rentabilité) qu’une difficulté. En effet, les tickets moyens des PME sont plus bas. Atteindre les mêmes objectifs qu’avec les grands comptes requiert une intensité commerciale décuplée.
L’objectif de 850 k€ de CA qui m’était fixé pour 2025 avec réduction des degrés de liberté pour les atteindre et de comptabilisation de mon temps invisible (exploration) a provoqué mon départ.
