Adaptation au changement climatique : pourquoi les scénarios prospectifs valent mieux qu'une boule de cristal

Cette équipe qui a anticipé les chocs pétroliers avant tout le monde

En 1959, du pétrole, on en avait à volonté ou presque

Les grandes compagnies pétrolières internationales de l’époque étaient en position de force. Pétrole abondant, bon marché, un contrôle sur une grande partie de la production et de la distribution mondiale : l’avenir semblait prometteur.

C’était sans compter l’évolution du contexte. On avait alors déjà cette tendance à prédire le futur à partir de l’observation du passé. Dès les années 1970, on s’est rendu compte que c’était une erreur. Les prévisions étaient de moins en moins fiables. L’approche « business as usual » pour définir le positionnement de l’entreprise supposait un contexte stable. On n’était plus sûr qu’il le soit tant que cela. Le monde bougeait plus vite que les modèles.

Comment Pierre Wack et ses collègues ont imaginé l’an 2000 avec près de 30 ans d’avance

C’est alors qu’une nouvelle activité a émergé : les Etudes Long Terme. L’objectif ? Imaginer l’an 2000. Pierre Wack, théoricien de la méthode, et ses collègues (1), ont étudié deux types de scénarios prospectifs :

• Scénarios de type A : le pétrole est plus difficile à extraire. Les risques : une pénurie d’approvisionnement, « donc » une augmentation des prix, « donc » un risque de choc économique. Probabilité : forte. Acceptabilité par le top management : faible. 
• Scénarios de type B : pas de changement majeur. Acceptabilité : rassurante. Probabilité : ridiculement faible, au point de réussir à forcer les décideurs à envisager des alternatives. Ces scénarios auraient supposé que les pays de l’OPEP n’utiliseraient pas leur pouvoir politique pour influencer les prix et les volumes, que le marché pétrolier resterait favorable aux acheteurs, qu’il n’y aurait pas de tension géopolitique majeure, que la croissance de la demande et de l’offre continueraient à évoluer de façon linéaire et sans rupture. Pour rappel, l’OPEP contrôle aujourd’hui 40% du marché pétrolier (2).

Les réflexions ont mené à la distinction entre 3 types de carburants : légers, moyens et lourds. On a fait deux constats :

• Les carburants légers et moyens étaient précieux, parce qu’ils n’étaient pas aisément substituables par d’autres solutions. Les lourds étaient substituables rapidement.
• Les carburants légers pouvaient être produits à partir des lourds.

On a donc davantage investi dans ces solutions, coûteuses à l’époque. Quand les chocs pétroliers sont apparus, Shell et ses consoeurs étaient prêtes. Au lieu de continuer à vendre leurs carburants lourds, ils les ont transformés en carburants légers pour répondre à la nouvelle demande. Les solutions coûteuses étaient devenues rentables. Aujourd’hui, dire que Shell s’en est sorti est un euphémisme.

La méthode des scénarios permet de naviguer en milieu incertain

Je n’entends pas ici faire de pub pour Shell. En revanche, j’attire l’attention sur cette façon d’appréhender l’avenir et la conduite du changement. Ils n’ont pas cherché à définir exactement ce qu’il allait se passer. Ils ont cherché à se mettre dans une disposition résiliente face à un contexte incertain.

Un bon scénario ne sert pas à prédire. Il sert à modifier la façon dont les décideurs perçoivent l’avenir. À les préparer mentalement à des réalités très différentes. À transformer leur logique de décision avant que le choc n’arrive. Ce changement de posture est fondamental. Il déplace la question de « que va-t-il arriver ? » vers « comment allons-nous réagir si…? »

Appliqué au changement climatique, ce raisonnement est particulièrement puissant

Il ne s’agit pas de prédire. Il s’agit de préparer les décideurs à prendre les bonnes décisions selon l’évolution de la situation. Quelle qu’elle soit.

Nous avons aujourd’hui une chance que Shell n’avait pas en 1965 : une quantité considérable d’informations fiables sur ce qui nous attend. Près de 25 000 experts du GIEC s’accordent sur le fait que le changement climatique est réel, d’origine humaine, et que ses effets sur nous seront significatifs. On sait que l’Europe est particulièrement exposée — tout comme ses fournisseurs (3). 

Ce que ces données disent clairement, c’est que même si tous les engagements d’atténuation pris à ce jour étaient tenus — ce qui est loin d’être acquis — il faudra malgré tout s’adapter à une nouvelle donne climatique. C’est pourquoi, la COP30 à Belém, en 2025, a appelé à tripler les efforts de financement de l’adaptation d’ici 2035. La France, la même année, a publié son troisième Plan National d’Adaptation au Changement Climatique, le PNACC 3, qui anticipe un réchauffement de +4°C à l’horizon 2100.

Ce n’est plus un débat d’experts. C’est un contexte opérationnel dans lequel les entreprises vont devoir fonctionner — qu’elles l’aient préparé ou non.

Parmi tous les enjeux de transition écologique pouvant être traités par les entreprises, celui de l’adaptation au changement climatique reste particulièrement important pour les années à venir. 

Trois effets concrets pour votre organisation :

• De meilleures décisions stratégiques, prises au bon moment. Il peut s’agir  d’anticipation de risques de dépendance (à une usine du Groupe, à un fournisseur, à une matière première, à une main d’oeuvre, …), d’investissements opportuns (bâti, équipements, …), ou même de dispositions contractuelles en amont des crises.
• Une résilience renforcée face aux chocs.
• Une confiance accrue des financeurs, clients grands comptes et territoires sur lesquels vous opérez. Présenter un plan d’adaptation basé sur une méthode crédible, est un signal fort de maturité. C’est rassurant pour tout le monde. 

L’exemple concret de la méthode OCARA

Elle a été co-développée par Carbone 4 (qui m’a formée à son utilisation), l’ADEME, HDI Global France (remarquez l’implication de solutions d’assurance pour les entreprises), Bureau Véritas, et la CCI Grand-Est. C’est sur elle que repose le Diag Adaptation de Bpifrance.

Elle est compatible avec l’existence de climato-sceptiques et de climato-procrastinateurs dans une équipe. En effet, elle n’impose pas de solution toute faite, ni même d’être convaincu par les publications du GIEC. Elle invite à explorer les possibilités, à s’inscrire dans un état d’esprit compatible avec le monde évolutif dans lequel nous vivons, afin de pouvoir prendre des décisions opportunes pour les années à venir – par exemple pour privilégier un investissement sur un autre- et, in fine, de développer sa résilience.

Elle comprend trois étapes importantes :

• L’analyse de la situation existante : quel est le niveau d’enjeu des processus d’approvisionnements, d’infrastructures et d’équipements, des opérations, de l’énergie et des télécoms, relatifs à l’eau, la logistique, le transport, et à la demande ? Quels types d’aléas concernent le plus les processus à fort enjeu (vagues de chaleur, inondations, retrait-gonflement des argiles, etc.)? A quel point vos activités y sont-elles sensibles actuellement ?
• L’analyse de l’évolution possible de cette situation selon divers scénarios du GIEC et horizons temporels. Il ne s’agit pas de prédire l’avenir de façon catégorique. Il s’agit de s’inscrire dans une logique de : « Que se passerait-il si…? ». Il est tout à fait possible de comparer un scénario « business as usual » avec un scénario plus alarmant. 
• La formalisation du plan d’adaptation. Les actions d’adaptation existantes et futures sont identifiées. C’est à ce moment-là qu’apparaissent les questions les plus intéressantes : choix entre une solution peu efficace et bon marché vs. très efficace et chère, repérage des solutions communes à plusieurs processus, particulièrement cohérentes avec d’autres enjeux stratégiques de l’entreprise, ou avec des projets actuellement dans les cartons. Spoiler : une solution efficace n’est pas forcément chère ni révolutionnaire.

Les entreprises sont encouragées à bien prioriser : structurer un premier plan d’adaptation, puis le faire vivre dans le temps avec l’évolution de la vie du site, de l’organisation et de son environnement. Les solutions qui n’apparaissent pas spontanément de prime abord peuvent émerger avec le temps. 

Pourquoi maintenant ?

Avoir apprivoisé cette méthode tôt, c’est se doter d’un patrimoine immatériel constitué de collaborateurs capables de l’étoffer de façon très personnalisée à votre activité, suffisamment partagé en interne pour résister au turn-over, cohérent avec vos autres projets (plan de continuité d’activité, stratégie climat Groupe, reporting extra-financier, sécurisation des approvisionnements ou de financements, …). 

Le guide méthodologique d’OCARA est téléchargeable sur le site de Carbone 4 (4). Pour ceux qui veulent aller plus vite, avancer plus sereinement, être accompagnés pour intégrer la démarche en interne ou être informés sur les possibilités de financement de ces travaux : contactez-moi.